我的專業在創新，過去較偏廢財務金融的關照，但宋鴻兵一系列蒙太奇的「貨幣戰爭」呼應金融海嘯後的全球貨幣政策，牽動著金融與產經政策，促使我重新架構思考架構，在商業模式帆布（Business Model Canvas，以下簡稱BMC）下方的兩格，我稱之為價值命脈，乍聽之下有點拜金，但俗話說得好：「金錢不是萬能，但沒錢萬萬不能」。金流一如血液的流動，一旦血氣不順，通體恐怕不舒服，更大的問題是健康亮紅燈；廠商的金流若不順，經營也亮起紅燈。
營收水流（Revenue Stream, 簡稱RS）是舊思維的終極目標，在那個供不應求的年代，廠商追求經濟規模，只要能生產製造德籍，販售應該不成問題，因此直至一九八〇年，策略思維的主軸仍是垂直整合、策略研究的王道是交易成本理論，只要透過垂直整合有效去除交易成本，營收成長就是勝利組的符號。但伴隨生產力提升、全球製造網絡的佈局與資訊化造成的個人化趨勢，供過於求的反轉造成議價能力由賣方轉向買方，市場規律的轉變造成目標的調整：追求獲利。
在BMC中並沒有一格可填入獲利，但這本書的中文書名被譯為「獲利年代」，顯示譯者與出版社充分掌握了本書的精髓：價值追求的目標是獲利。在BMC右下角是台灣廠商最熟悉的成本結構（Cost Structure, 簡稱CS），左下格（RS）減去右下格（CS）就是隱含在這個架構中未畫出來、卻是整個商業模式的根基，也是價值的命脈，因為廠商若沒有獲利，哪來的員工加薪？哪來的創新投資以支撐下一個循環的價值主張？遑論企業社會責任這些訴諸道德層次的投資？黑、假、摻這些不良行徑也就不足為奇了！只有兩個方法提升獲利：要不，營收增幅大於成本上揚幅度；要不，成本下降幅度大於目前企業營收不確定的困擾。但全球多年急行軍的成本策略，再往下降的成本空間是有限的，而面對當前如火樹銀花般綻放的創新，廠商首要之務在於有效引導精彩的點子進入市場，拉大獲利空間，然後投入下一循環的創新。
營收、成本與獲利三者連動關係錯綜複雜，以任何一個角度為主軸都會發展出不同商業模式。但，若沒有穩固的根基，BMC架構上方七格再精彩，都難以撐起一片大業；若以結果論，持續穩固獲利根基反映了上方七格的卓越績效。
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