20160703<新日微信>「外部性內部化」策略

國際企業的研究生，一定會讀經典文獻「折衷典範」（Eclectic Paradigm），該理論又被稱為「國際生產綜合理論」，由英國瑞丁大學John H. Dunning教授於1977年在「貿易，經濟活動的區位和跨國企業：折衷理論方法探索」(Trade Location of Economic Activities and the MNE：A Search for an Eclectic Approach)一書中所提出。Dunning認為，過去的各種對外直接投資理論都只進行片面的解釋，未能綜合、全面地分析，因此需要用一種折衷理論將有關理論綜合起來解釋企業對外直接投資的動機。折衷一詞，意為在三股共存的事例中取得平衡：一、所有權專屬優勢（Ownership Specific Advantage），又稱壟斷優勢（Monopolistic Advantage）；二、區位專屬優勢（Location Specific Advantage）；三，內部化優勢（Internalization Advantage）。

在這個時代裡，固然資源基礎（Resource-based）的策略論點依然重要，但要追求「所有權專屬」的優勢越來越困難。另一方面，由於O2O、CPS與積層製造這些先進的商模應用，區位專屬優勢也日漸被穿透或顛覆。因此，今天微信聚焦在這個俗稱OLI典範中的最後一個面向：內部化優勢。內部化的抉擇與OLI典範幾乎同期的「交易成本理論」都在面對企業組織內、外的那條界線，Market or Hierarchyㄧ書出版於1975年，掀起交易成本分析的浪潮，交易成本理論創下諾貝爾經濟學獎的記錄：同一個理論得了兩次獎，分別是1991年獲獎的開山鼻祖Ronald Coase與2009年獲獎的新體制經濟學之父Oliver Williamson，足證其對經濟發展、產業經略與企業管理的影響力。廠商在策略思考中，以股權控制的那條治理邊界，影響了所有經營管理的決策。如何智慧地借助外力，在開放時代裡的策略意涵尤為關鍵！

年輕一輩、來勢洶洶的分享經濟，固然成功案例講來講去還是治理問題叢生的Uber與Airbnb，但年輕人觀念的典範轉移卻是我們這些老傢伙所不得不了解的，見微知漸的企圖心實現在生命週期變動中的預應能力。年輕人越來越不重視「擁有」，因此，「以租代購」大行其道，許多耐久財的經營者早已搭配金融工具，開展了租賃業務的新興商模篇章，徹底顛覆了實體財貨生產者的營運創新。一家廠商若到現在還拘泥於實體產品效能的提升或內部管理面的精進，就等著快速被整合到新興商業模式中，甚或被直接淘汰。逆向思考為，除了實體產品效能的提升或內部管理面的精進這些必要條件外，保有競爭力的充分條件在於認識類似O2O或開放式創新這些新型運作機制，本身具優勢者及整合新營運模式，在不具優勢的區塊則選擇沒入新營運模式中，立於不敗之地。

運用一項經營優勢，卻不必然擁有該經營優勢的時代，有時對經營者而言，不是知不知道或願不願意的問題，而是一個面子問題。經營了一輩子的事業，在全球動盪的產業重組中拱手讓人，並不是一個容易割捨的選項，卻是一個新時代必備的選項。哥倫比亞商學院的Rita Gunther McGrath教授在去年出版的「瞬時競爭優勢：快經濟時代的新常態」書中即系統性地分析良性割捨、甚至退出衰敗產業的案例。在賣相還好的階段出手，總比拖到最後乏人問津，或在激烈競爭下被淘汰，是更好的選項。這些經營上的糾結是外部化的費思量。

若回到內部化的痛苦抉擇，前提是盤點內部有何資源可實現內部化策略？第一種模式為股權交易型（Equity-based）內部化，口袋夠深的廠商，在這個處處負利率的市場上，以現金交易或以部分現金搭配銀行難以放款出去的額度，將轉身成為強勢議價、爭取折扣的買家老大，台灣廠商在這個領域已有不少成功的案例。第二種模式為聯盟式內部化，藉由人類原始的以物易物（Barter）、以資源換資源，互相截長補短的資源交換，可進一步深化與合作夥伴間的社會鑲嵌，並取得後續的網絡優勢。

外部資源不見得從民間來。台灣多年來在國家創新系統的投資不菲，但這些創新的成果（包括技術、人才、共通性平台）轉換到民間業者的效率太低，尤其是中小企業仰賴國家在環境面的投資甚深，這些具有外部性的資源，若未有效地被廠商內部化，就難怪民間對施政的無感了。國家創新系統除了技術開發的部門關係著卓越的外部性可供民間內部化外，技術橋接的部門（或所稱「技術服務業」）長久以來未獲重視、未能吸引高階人才投入、轉換效率未能提升、轉換能量未能累積，都是廠商欲內部化政府辛辛苦苦建置外部效益時的障礙，有待排除。