推動智慧製造的過程中，走訪形形色色的台灣製造業，也目睹各種經營上的挑戰，這是筆者做為一個研究者的學習歷程，其中不乏令人心酸或振奮的對話，最近與一位二代總經理交流，從旁觀察的心得是，所有人追求的不過是卑微地要一個肯定。
對二代總經理的第一印象：高富帥的鄰家男孩。因為感冒，戴著口罩走進會議室，與他那高壯的父親形象有點落差。會議進行中，帶動發言與主要對話的是年齡相仿的管理部經理，筆者猜測是二代老總的好朋友華麗轉身為事業夥伴，兩人的默契不錯！會議結束後，在停車場廣場上看到剛剛卸下來的Fanuc最新設備，明確感受到二代老總的企圖心。
這家公司需要克服的，一如傳統產業在數位轉型時的最大障礙，不是對科技的理解，而是員工的接受。二代老總口中的員工平均年齡偏高，以及從側面瞭解到的許多人資政策都收效有限，對照著嶄新的先進機台，深深地體會「人才是一切的根本」這個眾人皆知、卻依舊稀缺的企業資源，知易行難的陽明理學在新經濟中的制約力量依舊！
領導力是二代接班時最嚴苛的挑戰。創辦人與資深員工胼手胝足打下的江山，要迎接新的領導人接班時，總要面對江山是否依舊多嬌，引無數英雄競折腰？看在老一代的將領眼中，再厲害的二代恐怕都是青澀幼嫩的，古代的小皇帝無論是否有檯面上的攝政王或垂簾聽政的母后，壓得住局面的不是小皇帝，而是看在先皇的面子上或震懾於當政者的權勢。小皇帝要破繭而出，困難重重！往好的方面看，古今中外的宮廷戲，已提供了許多歷史的借鑑與可行的策略指引。往壞的方面看，當事人能否撐過破繭而出、獨當一面的領導力，仍在未定之天！
即便眾臣心裡埋藏著各種懷疑、輕蔑甚或鬥爭的心態，姿態依舊得要表現得漂亮！因此，「陽奉陰違」這種組織行為在接班階段屢見不鮮，此一困境是所有經營管理績效的頭號殺手，也是接班前後導致范博宏教授多年前股價宣洩的研究成果逛受各國重視的緣由。雪上加霜的是，接班適逢轉型（無論主動轉型與被動轉型），對於創新經營內涵的各種質疑聲浪使得少主裡外煎熬。少主領導力的下降，意味著轉型策略面對施展不開與進度緩慢的困境，質疑聲浪更是甚囂塵上。變革大師John Kotter建議要樹立短期戰功（Short-term victory）以樹立領導權威的驅力，往往因為成效不彰（無論根源何在？）而出現阻力。
從這個角度觀之，傳承的挑戰更甚創業：欠缺資源的白手起家創業者只要克服外在壓力，或許就能打造一番事業；坐擁資源的二代接班人接棒也接了包袱，需要承受內、外在的雙重壓力。如何克服組織慣性，需要建立短期戰功，但面對目前又大又難的數位轉型，不是採購自動化設備就能展現領導力，相關人才的整備、塑造有利新一代人才施展的環境、與觸發兩代員工之間的協力，沒有一件工作是容易的，或許這正是志在四方的二代寧可選擇自行創業，而非回家接棒。在此，並無接班與創業間的價值判斷，因為不同的路徑各有必須面對的挑戰與成就的喜悅，權衡之間取端視當事人的抉擇。
台灣企業家們也漸漸能接受將所有權與經營權分離的選項，或許不再執著的接班規劃可促進更和諧的家庭與親子關係，回歸本質是從僵局中解套與通往自由的捷徑。一但選擇接班，求的不僅僅是上一輩的肯定，更是從他人的口中獲得對上一輩的肯定。他人包括客戶、資深員工、供應商、社團的朋友等等，當父（母）親由於自己綜合研判與卓越領導所導致的經營績效被眾人肯定時，交棒給自己的長輩所獲得的肯定不僅在於事業有成，也在於教子（女）有方！一句肯定，來自於多少精神與體力的付出，在複雜、模糊不清、不確定、與波動的現代經營現實中，在做人與做事兩方面都需要有所成就，實屬不易！辛苦，但那個奮鬥過程不正是成為企業家最大的喜悅！那是對自己的肯定，其他的都是身外之物。
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