碎形的世界迄今似乎無法覓得聚合的良方，但企業家等不及偉大的學術理論或空泛的政治話術，日前與一位重量級企業家對話，內容中透露出來的蛛絲馬跡似乎啟示了通往未來的蹊徑。對話的背景是希望這位企業家朋友能在其主持的社團中，協助推廣目前個人正在推動的教育創新。端詳了筆者提供的課程內容，一個讚許：學程包括專案管理課程，和一個建議：學程應再增加專案管理課程。不知這樣的評論是否反映了所有企業家的觀點，但與筆者一路走來的用人思維一致，所有跟過筆者的行政人員都被逼去考取了專案管理師（PMP），筆者在各種職場上得以生存，多虧了這些專精於專案管理的助手支撐。
在變化多端又盤根錯節的經營環境中，組織回應變化的敏捷程度決定了經營績效。哈佛變革大師John Kotter分八個步驟推動組織變革，其中第六步「建立短程戰功（Short-term
victory）」能否凝聚人心、校準目標、齊心協力邁向成功的關鍵，但當前的環境變動似乎已等不及發展到第六步了，「穿著西裝改西裝」的變動經營似乎是不得不為之選項，但營運逆向驅動策略的困境已經無法驗證當初的策略規劃得好不好了！這個問題尤其在台灣廠商過去受限於代工框架，整體策略規劃多反映在業績這個最終的財務指標，而非對於市場的創造性想像。對於未來欠缺想像，只能聚焦當下的營運，平心而論，台灣廠商過去對策略管理徒留淺層的理解與運用，能在巨變的時代保有自己的主控權實屬不易！主控邏輯（Dominant
Logics）這個1986年由兩位美國學者C.K.
Prahalad和R.A. Bettis所提出來的理論，對於多角化經營策略引發後續許多學術上的對話，這個系列的研究在台灣較未受到產業界了解或重視，近年來在學術界也歸於平淡，但多角化與差異化依舊是行銷與策略上的關鍵課題，而策略在本質上應該是操之在我的！
廠商多角化能力的提升在多元的產銷連結中的挑戰與日俱增，產品或組織若不能以彈性方式達交消費者需求的滿足，難成為市場上活躍的競爭者。策略、組織、企業流程與綜合執行力的整體框架必須呼應當前的碎形環境，否則，目標設定與環境制約間的不相容導致執行上的困境，而組織成員對於變來變去的指令不是無所適從，就是麻木不仁，二者均導致在績效上的積弱不振。運用模糊的目標管理彷彿是經營者預留了應變的迴旋空間，但副作用是徒留組織成員猜測與困惑；而以不變應萬變的托辭只粉飾了組織慣性，對於追求超越自我或自產業競爭中勝出並無助益！除了組織動力的鈍化外，最大的障礙可能源自於影響決策的變數太多、因果關係太複雜，導致彈性與效率雙雙下滑，因此，專案組織與管理成為顯學，但挑戰也因應而生，過多的專案造成橫向的溝通與協調上的困境，個別專案的效率或效能即便績效不錯，但若不能集眾專案之績效發揮跨專案之綜效，結果依舊對「贏了戰役卻輸了戰爭」徒呼負負。
績效良好的廠商在Project Management的成就僅能被視為是必要條件，當組織專案越來越重要時，廠商績效能否臻於卓越的充分條件或關鍵在於Program
Management，兩組英文在台灣均被譯為「專案管理」，但諸多Projects構成Program在策略面的重要性若不能彰顯，或Program
Management績效欠佳，個別計畫在營運面的績效卓著仍難脫見樹不見林的侷限。經營者對於Program鋪陳出策略的視野與框架，將目標的實現叩合系統分析，穩步前行（但又得隨機應變）的專案執行，將專案系統進行整合性地策略校準（Alignment），策略之完成需要將飽含離心力的Projects東拉西扯，將系統軟體、預算、時程、人員一起趕進目標區域內，否則當前經營的顯學「敏捷」（Agile）尚未實現，組織的脆弱（Fragile）造成流程、結構與人才的崩解，調適與因應碎形市場的努力苦徒勞無功。Program
Management的主控邏輯，一方面決定了多角化或差異化的發展路徑，另一方面是Hold住所有經管投出，確保產出績效的關鍵。在專案組織與敏捷管理的二元需求中，領導力的高下決定了綜合短期績效與中長期的發展。
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