新日微信20210321 經管技術與智慧轉型

全球在數位轉型的浪潮中，台灣業者面臨三股匯聚的挑戰，必須畢其功於一役：傳承接班涉及領導團隊的穩定、組織再造涉及轉型績效的承載、技術導入涉及短期戰功的確立，我國業者在三者中最後一個區塊著墨最深，但技術導入中需要前兩者的共伴，才能發揮實質效益。三個領域齊步向前是艱鉅的任務，但不能同步向前的結果是彼此拉扯，減緩決策的速度與執行的力度，對欲轉型的企業而言，形成多重決策與實踐上的壓力。 
「數位化、數位優化與數位轉型是三個不同層次」，在一場會議中聆聽工總邱碧英副秘書長的精闢剖析，數位轉型需要「千里之行、始於足下」的眼光（目標明確）與步伐（踏實堅毅），才有機會抵達宏偉的目的地。多年前經濟部工業局智庫繪製了一張圖（如照片），大概僅止於法人同仁和局裡長官之間流傳，外界鮮少有機會一究其中奧妙。業界導入智慧製造若流於導入技術的層面，則錯過雙元匯聚的力度，自然執行成效難以亮麗。近年筆者和團隊協助國內企業追求數位化與數位優化的歷程，不斷浮現這張圖所揭櫫的完整圖像，倘若講究的僅為右側的技術導入，缺乏左側精實管理的支撐，往往對於廠商是舉步維艱的路徑。

這個摸索歷程也為多年來的台灣實踐與國際經驗開創出國際對話與累積在地智慧，描繪出台灣業者在從事系統整合時需要以小博大的實況，以及需要慎選支點以槓桿起不對稱的資源。台灣自1980年來致力於製造品質的提升，歷經多期力爭上游的品質政策計畫，但在追求品質提升的同時，適逢全球化的狂潮與台灣代工模式的崛起，品質提升的歷程適逢成本降低的逆風，台灣製造業的附加價值率並未隨之上揚。尤其當中國大陸以量取勝的模式崛起後，廠商往往為了爭取訂單而犧牲利潤，長期的惡性循環並未因為西進而止血，反而令台灣廠商身陷兩難的轉型處境。這個時期，多數業者淺薄的了解與執行下，國外先進的經管技術到了台灣的效益未如預期，反而招致業者對於經管技術的質疑。許多廠商的當前困境在經營模式慣性的驅動下有如擠乾的毛巾，難以在邊際效益上有亮眼的表現。多數業者在數位轉型前，更需要的基本功是經管轉型，否則花大錢買昂貴的自動化設備，只是讓累積公差自動化，無助於經營績效的提升。
豐田汽車近年與BMW策略合作，成效一方面展現在豐田產品的底盤剛性上升，令人對於豐田造車工藝的提升刮目相看，互惠的收穫也令BMW在精實生產的功力大增。筆者曾於疫情前拜訪BMW在歐洲最大的生產基地Dingolfing工廠，BMW投資重金（約4億歐元）改造這個工廠為生產全新世代電動車和自動駕駛汽車，其中由豐田協助導入的精實生產隨著新工廠的建設，一步到位地重新定義「新製造」，已達相當可觀的境界。最近在youtube上觀賞Audi e-tron純電車的生產過程，亦有異曲同工之妙。德、日擁有類似的文化底蘊，做起事來一板一眼，窮究事理時追根究底，豐田式管理「問五次為什麼」言簡意賅卻威力無窮，這在華人文化中需要加把勁，才能在導入智慧技術與經管技術時符合老闆的預期。
經管技術與智慧技術想輔相成，發揮的效益有如人的雙腳走路。單單講究物聯網、機器人、自動化產線與數據分析，有如人以單腿跳躍，或許會有前行的距離，但不足以致遠。台灣也這在過去幾年的實踐經驗中也逐漸發覺全面數位轉型的前期，有賴數位化與數位優化，難以一蹴而就；同理，智慧製造的經管技術不僅是智慧工廠的管理，延伸至供應鏈上的智慧倉儲與智慧物流，產生的資訊透通有利供應商在品質、成本與交期這些基本需求上得到更好的實現，若對應推出「精實化、精實優化與精實轉型」應不為過。尤有甚者，廠商在這一波智慧轉型階段，要努力的是追求「數位化、數位優化、數位轉型」與「精實畫、精實優化、精實轉型」的加乘效果。
上一個產業循環的未竟之功，有可能在典範轉移的過程中，在正確的觀念、步驟與路徑中，一舉脫胎換骨，實現全面的轉型。