苗栗縣竹南地區的科技廠接連傳出移工群聚感染，造成半導體高科技聚落的公衛拉警報，牽動的是全球正在大步邁前的物聯網神經。全球各主要資通訊巨擘的CEO無不在剛剛落幕的COMPUTEX中以視訊會議方式發表加重連結台灣的企業策略，但落後全球疫情發展十四個月的台灣在五月中疫情爆發，因應疫中展望疫後新常態中會造成什麼微妙的變化？可從產業韌性與勞動力轉型兩個角度剖析之。
麥肯錫於五月17日發布最新的報告The Resilience Imperative: Succeeding in Uncertain Times強調真實的韌性需要取得六個面向的平衡：財務韌性、營運韌性、技術韌性、組織韌性、聲望韌性與商模韌性。對應台灣的時事：財務韌性對企業而言是要穩住現金流量，對政府而言是杯水車薪的紓困n.0。營運韌性在不同區段的科技廠紛紛傳出員工確診時，牽動的幅度有如蝴蝶效應越往下游、震盪越大。因應宅經濟商機大爆發的產業，業績恐怕也不見得一路長紅，各地再起新一坡的疫情衝擊著脆弱的供應鏈，工廠停工、庫存不足、原物料價格上漲、貨櫃卡關，已經不是哪個特定國家專屬的挑戰；公衛醫療、保護主義、地緣政治都帶給經營者前所未見的決策壓力，全球因應供應鏈遭到顛覆斷鏈（Global Supply Chain Disruption）的複雜度越來越高。
科技韌性在這一波疫情中沒有博得太多的媒體版面，不代表科技的進程與相互顛覆的科技競爭或暫歇兵。高效率的企業創新怎麼會浪費一個邱吉爾口中的危機呢？順著5G大浪，迅速集結資源滿足宅經濟與無接觸的需求，印證了攻擊就是最好的防守這句名言，韌性也就具備了攻擊性。企業文化、服務流程、資訊系統這些軟實力若有似無，但僅僅強化內部組織韌性被動因應外部震盪趨勢者，恐怕越來越難找到立足之地。聲望韌性，不僅僅展現在危機處理的能力上，歷經環境變遷千錘百鍊累積而成的應變體質，將成為品牌權益的主要貢獻者，台灣企業若能將危機管理績效轉化為品牌權益，此其時也。商模韌性是更具挑戰性的生態系統風險，目前各企業為了提升應變能力，往往倚賴外部資源與夥伴，交易成本理論中的Make逐漸轉向Buy的決策，雖然降低專屬資產的轉型惰性，卻也因為過多外部變因而提升了生態系統的轉型風險。
該份麥肯錫報告分析先進電子、航空運輸、銀行、生醫製藥與電信產業的意外缺口（Surprise Gap），雖有觸及居家上班議題，但有一點不足之處：勞動力轉型。這個微觀中的宏觀與宏觀中的微觀，勾勒了未來企業與環境交界處最難解的挑戰。
美國勞工部公佈的5月就業數據表現不如預期，讓市場開始擔心經濟復甦的腳步是否將比預期慢。根據惠譽國際信用評等公司的評估，美國大約需要創造700萬個工作機會才能補足勞動市場供需缺口，但補缺口的四大阻礙分別是，長期失業勞動力的信心危機、讓勞工找到合適的工作、等到一切恢復正常才回職場的觀望與高齡勞工返回職場比例偏低。根據美國經驗，第一和第三是信心問題，第二是最容易克服的機制問題，第四則是結構問題，四個加起來是勞動力轉型的問題。若由易而難逐步解決系統問題，該從媒合勞動力擔任適任工作開始，倘若工作技能與工作設計出現缺口，政府職訓功能應大舉介入填補缺口，此屬微觀中的宏觀面向。而且，過去許多被認知專業工作在企業發展科技韌性時被淘蓋，如第三方會計師事務所與律師事務所的基層工作，或企業內部的財會與法務部門勞動力被RPA淘汰，此屬宏觀中的微觀面向。
台灣這一波外熱內冷的疫情因應與不均衡復甦，除了政府紓困外，整體勞動力出現市場供需、經營業態與工作技能三者交織糾葛的動態調適。對內冷的產業而言，舊業態的勞動力剩餘如何透過新科技與新商模調節，虛實融合的服務創新（如餐飲的外送）或許有些啟發，但整體挑戰依舊需要政府與企業協力從事激烈的創新，方能順利迎接各行各業的數位轉型。對外熱的產業而言，麥肯錫所言財務韌性、營運韌性、技術韌性、組織韌性、聲望韌性與商模韌性，幾乎無一豁免地有待平衡發展，才能抓住全球洗牌型的消長契機，也讓勞動力有效銜接就業市場與適才適所的工作職缺；總體就業趨近充分就業才有機會讓經濟回到恢復期、甚至復甦期。仍有許多未竟之功，有待政府與企業一起加油，欠缺了勞動力轉型，六項韌性對企業而言恐怕都是海市蜃樓！
麥肯錫於五月17日發布最新的報告The Resilience Imperative: Succeeding in Uncertain Times強調真實的韌性需要取得六個面向的平衡：財務韌性、營運韌性、技術韌性、組織韌性、聲望韌性與商模韌性。對應台灣的時事：財務韌性對企業而言是要穩住現金流量，對政府而言是杯水車薪的紓困n.0。營運韌性在不同區段的科技廠紛紛傳出員工確診時，牽動的幅度有如蝴蝶效應越往下游、震盪越大。因應宅經濟商機大爆發的產業，業績恐怕也不見得一路長紅，各地再起新一坡的疫情衝擊著脆弱的供應鏈，工廠停工、庫存不足、原物料價格上漲、貨櫃卡關，已經不是哪個特定國家專屬的挑戰；公衛醫療、保護主義、地緣政治都帶給經營者前所未見的決策壓力，全球因應供應鏈遭到顛覆斷鏈（Global Supply Chain Disruption）的複雜度越來越高。
科技韌性在這一波疫情中沒有博得太多的媒體版面，不代表科技的進程與相互顛覆的科技競爭或暫歇兵。高效率的企業創新怎麼會浪費一個邱吉爾口中的危機呢？順著5G大浪，迅速集結資源滿足宅經濟與無接觸的需求，印證了攻擊就是最好的防守這句名言，韌性也就具備了攻擊性。企業文化、服務流程、資訊系統這些軟實力若有似無，但僅僅強化內部組織韌性被動因應外部震盪趨勢者，恐怕越來越難找到立足之地。聲望韌性，不僅僅展現在危機處理的能力上，歷經環境變遷千錘百鍊累積而成的應變體質，將成為品牌權益的主要貢獻者，台灣企業若能將危機管理績效轉化為品牌權益，此其時也。商模韌性是更具挑戰性的生態系統風險，目前各企業為了提升應變能力，往往倚賴外部資源與夥伴，交易成本理論中的Make逐漸轉向Buy的決策，雖然降低專屬資產的轉型惰性，卻也因為過多外部變因而提升了生態系統的轉型風險。
該份麥肯錫報告分析先進電子、航空運輸、銀行、生醫製藥與電信產業的意外缺口（Surprise Gap），雖有觸及居家上班議題，但有一點不足之處：勞動力轉型。這個微觀中的宏觀與宏觀中的微觀，勾勒了未來企業與環境交界處最難解的挑戰。
美國勞工部公佈的5月就業數據表現不如預期，讓市場開始擔心經濟復甦的腳步是否將比預期慢。根據惠譽國際信用評等公司的評估，美國大約需要創造700萬個工作機會才能補足勞動市場供需缺口，但補缺口的四大阻礙分別是，長期失業勞動力的信心危機、讓勞工找到合適的工作、等到一切恢復正常才回職場的觀望與高齡勞工返回職場比例偏低。根據美國經驗，第一和第三是信心問題，第二是最容易克服的機制問題，第四則是結構問題，四個加起來是勞動力轉型的問題。若由易而難逐步解決系統問題，該從媒合勞動力擔任適任工作開始，倘若工作技能與工作設計出現缺口，政府職訓功能應大舉介入填補缺口，此屬微觀中的宏觀面向。而且，過去許多被認知專業工作在企業發展科技韌性時被淘蓋，如第三方會計師事務所與律師事務所的基層工作，或企業內部的財會與法務部門勞動力被RPA淘汰，此屬宏觀中的微觀面向。
台灣這一波外熱內冷的疫情因應與不均衡復甦，除了政府紓困外，整體勞動力出現市場供需、經營業態與工作技能三者交織糾葛的動態調適。對內冷的產業而言，舊業態的勞動力剩餘如何透過新科技與新商模調節，虛實融合的服務創新（如餐飲的外送）或許有些啟發，但整體挑戰依舊需要政府與企業協力從事激烈的創新，方能順利迎接各行各業的數位轉型。對外熱的產業而言，麥肯錫所言財務韌性、營運韌性、技術韌性、組織韌性、聲望韌性與商模韌性，幾乎無一豁免地有待平衡發展，才能抓住全球洗牌型的消長契機，也讓勞動力有效銜接就業市場與適才適所的工作職缺；總體就業趨近充分就業才有機會讓經濟回到恢復期、甚至復甦期。仍有許多未竟之功，有待政府與企業一起加油，欠缺了勞動力轉型，六項韌性對企業而言恐怕都是海市蜃樓！
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