Purpose Driven People讀書心得（Perplexity)

 

People Journey Circle：以人為本的敏捷轉型關鍵

框架概述

People Journey Circle（PJC）是 Alize Hofmeester 在其著作《Purpose Driven People: Creating Business Agility and Sustainable Growth》中提出的一種方法，旨在將人與使命置於組織敏捷轉型的核心。此方法強調打造「差異化且包容性的旅程」，引領組織邁向未來工作模式。然而，儘管理念新穎且具啟發性，PJC 在實務推動上仍面臨多項挑戰，需要予以審慎評估。

理論基礎與優勢

Hofmeester 的方法具備多項優勢，與當前組織發展理論相契合。

1. 關注人性而非單純結構變革
   PJC 認為，僅靠組織架構調整無法實現真正敏捷，而應聚焦員工動能與文化建設。研究顯示，高達七成的轉型專案因忽略員工因素而失敗，強化了人本視角的重要性。

2. 啟動人類潛能
   框架強調透過賦能與集體智慧，引發員工創造力與自主性，進而提升組織韌性與創新能力。這與現代管理理念中「員工賦權」與「扁平化決策」的趨勢高度吻合。

3. 以使命驅動組織策略
   PJC 將「個人使命與組織使命對齊」作為核心，強調讓員工在日常工作中感受到使命連結，從而提高敬業度與組織凝聚力。研究亦指出，具備共同使命感的企業在員工留任與財務表現方面均勝出。

實施挑戰與侷限

儘管 PJC 理念清晰，推動時仍面臨多重障礙。

文化阻力與變革管理

– 根深蒂固的層級文化
許多組織仍維持自上而下的指令式管理，難以快速採納分散式決策與協作模式。文化轉型需要持續溝通、示範與培訓，否則易因員工或領導層焦慮而打回票。

– 心態與行為重塑的難度
從傳統工作模式轉向人本敏捷，不僅需改變流程，更要改變既有信念與工作習慣，通常耗時且容易在關鍵時刻退縮。

領導承諾與示範效應

– 領導力一致性不足
PJC 的成功仰賴高層持續參與與示範，但領導者常因壓力或習慣性思維回歸舊有管理模式，導致框架推行斷裂。PJC 雖強調領導角色，但未提供充分工具協助領導者持續自我檢視。

成效衡量與問責機制

– 缺乏具體指標
雖然 PJC 闡述許多軟性成果（如：敬業度、文化轉型），但缺少可量化的衡量機制與檢視工具，使組織難以評估進度或為轉型分配資源。

情境適用性與可延展性

PJC 的效果高度仰賴組織所在行業與規模。

適用於知識型工作環境

– 對需高度創意與自主管理的知識型團隊而言，PJC 的集體智慧與使命對齊具顯著價值；但對嚴格受控或高風險行業（如：製造、醫療），推動方式需相應改良。

大規模組織的協作挑戰

– 在跨國企業或多事業群中，PJC 所倡導的共識式決策模式可能因人數眾多與業務複雜而難以掌握，需設計適度分層機制予以支援。

與現有敏捷框架整合

PJC 作為哲學性、人本導向的補充，能與 Scrum、SAFe 等框架並行。然而若同時採用多套方法，可能產生工具與流程衝突，模糊實務操作。建議先以 PJC 確立人本願景，再選擇具體敏捷工具做落地。

對未來工作模式的啟示

PJC 聚焦「包容性旅程」，契合當代多元與職場平權需求；強調「使命驅動」，迎合新世代重視工作意義的趨勢。面對遠距協作、AI 自動化等挑戰，PJC 可協助組織凸顯人性化優勢，讓員工在科技浪潮中持續發揮創造力與同理心。

批判性建議

1. 結合戰術工具
   以 PJC 建立共同願景後，輔以 OKR、敏捷儀表板等具體工具，確保成果可度量。

2. 制定分級實施指南
   針對不同行業、組織規模，設計量身化的文化轉型步驟與關鍵成功因素。

3. 強化領導力培訓
   提供領導者專項教練與自我檢視工具，確保其在轉型過程中持續示範所需行為。

4. 建立持續回饋機制
   透過定期調查與質性訪談，快速偵測文化阻力並及時調整策略。

結論

People Journey Circle 以「人」與「使命」為中心，補足傳統敏捷框架在人本關懷上的不足，引領組織朝向更具包容性與永續的未來工作模式。然而，其哲學取向與範圍之廣也帶來實施難題。組織若欲採用 PJC，應在宏觀願景之下，輔以具體戰術、量化指標與分級指導，並持續投注於領導力與文化變革，才能真正將「差異化且包容性的旅程」落實於日常管理與營運之中。