審視 Demis Hassabis 的領導力

## 領導風格的核心框架

Hassabis 的領導哲學可稱為 **「先解決智慧，再解決一切」（Solve Intelligence First）**，這是他從 2010 年創辦 DeepMind 以來從未改變的核心論點 。他將組織定位為研究機構優先（65%）、登月計畫架構師（35%），不走傳統新創的「快速找到產品市場契合點」路線，而是押注在 10~20 年的基礎科學突破上 。[1]

他有三大標誌性成就作為這個模型的佐證：

- **AlphaGo（2016）**：以深度強化學習擊敗世界圍棋冠軍李世石，震驚全球[2]

- **AlphaFold（2020）**：解決困擾科學界 50 年的蛋白質結構預測問題，並免費釋出 2 億筆資料[1]

- **2024 年諾貝爾化學獎**：與 John Jumper 共同獲獎，是 AI 領域首次獲此殊榮[3]

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## 領導力的四大關鍵特質

| 特質 | 評估 | 實際表現 |

|---|---|---|

| **多年期耐心** | 極高 | 15 年執行同一 AGI 論點，不因市場壓力改變目標 |

| **跨域整合能力** | 極高 | 認知神經科學 × 機器學習，形成獨特理論框架 |

| **機構獨立性** | 高 | Google 收購後維持研究文化長達 9 年，直到 2023 年才重組 |

| **偏好難題** | 高 | 選擇圍棋、蛋白質折疊等當時被認為「AI 無法解決」的問題 |

[1]

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## Shazeer 出走事件的領導力啟示

Shazeer 的離開絕非偶然，而是暴露了 Hassabis 領導模型在**商業競爭時代的結構性弱點**。

### 自主性與算力競爭

據報導，研究人員想要獨立運行大規模實驗，但 Google 內部存在 **GPU 算力排隊瓶頸**（LA Times 報導），這讓習慣在 Character.AI 擁有完整自主權的 Shazeer 難以適應大公司官僚文化 。[4]

### 研究文化 vs. 產品交付壓力

2022 年 ChatGPT 崛起後，Hassabis 被迫同時應對 **研究長時鐘（10 年）** 與 **產品短時鐘（季度競爭）** 的雙重壓力 。Gemini 1.0 在 2023 年底的上市表現不如預期，組織整合引發內部摩擦，純研究文化的節奏明顯跟不上消費端 AI 的競爭速度。[1]

### 金錢無法留住頂尖人才

Google 花費 **27 億美元（約新台幣 870 億元）** 將 Shazeer 帶回，但不到兩年他仍選擇離開；隨後 Noble 獎得主 John Jumper 也宣布加入 Anthropic 。這說明在當前 AI 人才戰場上，**薪酬補償已不是核心決定因素**，自主性、使命感、以及對 AGI 路徑的信念才是關鍵。[5][6]

### 人才流失的系統性模式

2025 年起，Google DeepMind 持續失血 ：[7]

- AlphaGo 核心人物 **David Silver** 年初離職

- Gemini 聯合主管 **Noam Shazeer** 轉投 OpenAI（2026 年 6 月）[8]

- AlphaFold 共同開發者、諾貝爾獎得主 **John Jumper** 轉投 Anthropic（2026 年 6 月）[5]

- Alphabet 股價在一週內應聲下跌逾 6%[5]

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## 核心矛盾：「理想主義 CEO」的內在張力

Reuters 報導指出，Hassabis 長期以來**將「深刻的科學發現」置於短期商業利益之上**，這在研究文化中是美德，但在商業 AI 軍備競賽的語境下，卻成為組織動能的阻力 。他同時身兼 DeepMind CEO 與 Isomorphic Labs CEO，管理廣度也受到質疑 。[9][3]

此外，他大力倡導「AI 安全與風險管控」的公開立場，與「領導最前沿 AI 研發機構」之間形成**難以迴避的哲學矛盾**，批評者認為這構成了無法自洽的雙重標準 。[10]

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## 領導力評估總結

Hassabis 是一位罕見的「科學家型 CEO」——他用 Nobel 獎等級的科學里程碑來維持機構信任，並在 Google 這樣的商業巨艦中保持了長達 9 年的研究獨立性 。然而，**他的強項（長期耐心、基礎研究）正是他的弱點來源**：當 AI 競賽進入以月為單位的產品迭代節奏時，「解決智慧問題」的使命敘事，難以滿足頂尖工程師對「快速改變世界」的渴望。Shazeer 的出走，正是這道裂縫的最清晰顯影。[1]

Sources

[1] The 3 Decisions That Defined... https://resources.rework.com/libraries/leadership-legends/demis-hassabis-leadership

[2] AI先鋒Demis Hassabis：從神童、遊戲設計師到全球AI領袖 https://drjackeiwong.com/2025/06/01/ai%E5%85%88%E9%8B%92demis-hassabis%EF%BC%9A%E5%BE%9E%E7%A5%9E%E7%AB%A5%E3%80%81%E9%81%8A%E6%88%B2%E8%A8%AD%E8%A8%88%E5%B8%AB%E5%88%B0%E5%85%A8%E7%90%83ai%E9%A0%98%E8%A2%96%EF%BC%8C%E8%A7%A3%E9%8E%96/

[3] Demis Hassabis - Wikipedia https://en.wikipedia.org/wiki/Demis_Hassabis

[4] AI Talent Exodus Drains Google DeepMind as Stars Defect to OpenAI and... https://pivotnews.ai/invest/ai-talent-exodus-google-deepmind-openai-anthropic

[5] Alphabet slides over 6% as AI brain drain and SpaceX slump converge https://finance.yahoo.com/technology/ai/articles/alphabet-slides-over-6-ai-154025785.html

[6] Google Loses Key AI Talent to Competitors https://www.chosun.com/english/industry-en/2026/06/22/N3B2WNR34RCSRIGYYTVR37WZDU/

[7] Executives and Researchers Who Left Google in 2025 https://www.businessinsider.com/executives-and-researchers-who-left-google-in-2025-2026-1

[8] Transformer论文作者之一Noam Shazeer宣布离开Google - 新浪财经 https://finance.sina.com.cn/tech/roll/2026-06-18/doc-inicuupv6606944.shtml

[9] Google's top AI executive seeks the profound over profits and the 'prosaic' https://www.reuters.com/investigations/googles-top-ai-executive-seeks-profound-over-profits-prosaic-2025-11-13/

[10] Demis Hassabis | Longterm Wiki https://www.longtermwiki.com/wiki/E101

[11] 用了10年，奥特曼终于等到了他想要的人 https://www.163.com/dy/article/KVNU4MA00511AQHO.html

[12] Google延攬Character.AI高層，創辦人回鍋前公司 - iThome https://www.ithome.com.tw/news/164285

[13] 他奪諾貝爾化學獎，也領Al打敗過棋王！未來科學突破少不了 ... https://www.gvm.com.tw/article/111772

[14] Character.AI 創辦人重返Google！象徵自建模型的AI 新創不可行了嗎？ https://www.inside.com.tw/article/35813-character-ai-founders-join-google

[15] Sir Demis Hassabis | Academy of Achievement https://achievement.org/achiever/demis-hassabis-ph-d/

[16] 仿生聊天機器人新創Character.ai與Google達成合作協議，兩名創辦人加入Google Deepmind團隊 https://tw.news.yahoo.com/character-ai-a-new-bionic-chatbot-startup-has-reached-a-cooperation-agreement-with-google-and-its-two-founders-have-joined-the-google-deepmind-team-141126085.html

[17] 傑米斯·哈薩比斯 https://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E6%9D%B0%E7%B1%B3%E6%96%AF%C2%B7%E5%93%88%E8%90%A8%E6%AF%94%E6%96%AF

[18] デミス・ハサビス - Wikipedia https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%87%E3%83%9F%E3%82%B9%E3%83%BB%E3%83%8F%E3%82%B5%E3%83%93%E3%82%B9

[19] 谷歌DeepMind核心人物离职加入OpenAI http://finance.sina.com.cn/jjxw/2026-06-18/doc-inicvmmv2238083.shtml

[20] 關於Demis Hassabis 的傳奇故事。 ​ 從一個西洋棋神童 https://www.facebook.com/yiyou.liu/posts/%E9%97%9C%E6%96%BC-demis-hassabis-%E7%9A%84%E5%82%B3%E5%A5%87%E6%95%85%E4%BA%8B%E5%BE%9E%E4%B8%80%E5%80%8B%E8%A5%BF%E6%B4%8B%E6%A3%8B%E7%A5%9E%E7%AB%A5%E5%88%B0%E5%89%B5%E7%AB%8B-deepmind-%E5%BE%9E%E5%80%AB%E6%95%A6%E7%9A%84%E4%B8%80%E9%96%93%E5%B0%8F%E8%BE%A6%E5%85%AC%E5%AE%A4%E7%84%B6%E5%BE%8C%E6%8A%95%E5%85%A5%E5%88%B0-gemini-%E5%B0%88%E6%A1%88%E8%B5%B0%E5%90%91%E5%85%A8%E7%90%83-ai-%E7%AB%B6%E8%B3%BD%E7%9A%84/10233281582125589/

[21] 谷歌AI研究院明星研究员Shazeer加入OpenAI https://finance.sina.com.cn/stock/usstock/c/2026-06-18/doc-inicvfcx2286527.shtml?finpagefr=p_108

[22] 分析整理全交給AI，主管還能管什麼？企業營運五大模式轉移 https://www.thenewslens.com/article/264777

[23] Demis Hassabis on our AI future: ‘It'll be 10 times bigger than the Industrial Revolution – and maybe 10 times faster' https://www.theguardian.com/technology/2025/aug/04/demis-hassabis-ai-future-10-times-bigger-than-industrial-revolution-and-10-times-faster

[24] "デミス・ハサビスのリーダーシップスタイル：長期的賭けと深い研究" https://resources.rework.com/ja/libraries/leadership-legends/demis-hassabis-leadership

[25] 11 executives and researchers who left Google in 2025 — mostly for Microsoft | Business Insider https://www.linkedin.com/posts/businessinsider_11-executives-and-researchers-who-left-google-activity-7412438810350751744-w5Qd

[26] e. Two leaders demonstrate that technical… | by Curiouser.AI https://medium.com/@curiouser.ai/intelligence-meets-principle-what-demis-hassabis-and-mira-murati-reveal-about-ai-leadership-a27c066d2f10

[27] Google's boomerang year: 20% of AI software engineers hired in 2025 were ex-employees https://www.cnbc.com/2025/12/19/google-boomerang-year-20percent-ai-software-devs-hired-2025-ex-employees.html

[28] The DeepMind CEO's quest for contro​l https://www.businessinsider.com/deepmind-ceo-demis-hassabis-google-ai-future-2025-7

[29] Zeki report: AI talent flows in 2025, brain drain, London hub https://www.linkedin.com/posts/jurajondrejkovic_zeki-the-state-of-ai-talent-2025-activity-7335208306703036416-kS8B

高脈絡文化中企業如何設計AI助理？

對台灣中小企業導入 AI Agent 系統有幾個深刻且直接的啟示，值得特別關注。

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## 核心洞見：隱性組織的價值

台灣中小企業往往運作高度依賴**非文件化知識**——老師傅的直覺、業務員對客戶的默契、老闆的臉色判讀。這篇文章點出，這些正是所謂的「隱性組織」（implicit organization）。當企業貿然導入 AI Agent 只為了加速流程，卻沒有先盤點這層隱性邏輯，就可能以機器速度犯下人類速度才能及時修正的錯誤 。[1]

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## 對台灣中小企業的具體啟示

### 家族企業與接班傳承

台灣許多中小企業為家族企業，幾十年的客戶關係、行規默契都存在老闆腦中，而非系統裡。文章警告：自動化那些「培養判斷力的工作」，就等於摧毀下一代學習的管道 。接班人若沒有經歷這些練功環節，未來也將無力治理 AI 系統。[1]

### 客戶關係管理（CRM）的盲點

文章用金融顧問的案例說明：AI 正確處理了表單，卻漏掉了客戶即將離開的訊號，導致大客戶流失 。台灣中小企業的業務人脈關係極為重要，這提醒我們：**AI 做對了流程，不代表做對了生意**。高度關係導向的市場（如台灣傳統製造業、貿易商）尤其需要保留人工觸點。[1]

### 三種導入策略的選擇

文章提出三種回應路徑，只有一種真正有效 ：[1]

- **Agent insertion（直接插入）**：直接把 AI 塞進現有流程，隱性組織無法自動適應，失敗率高

- **Naive reengineering（天真重設計）**：重設計流程但仍基於文件化邏輯，重建盲點更快

- **Informed reengineering（知情重設計）**：先盤點隱性組織——員工注意到什麼？在乎什麼？何時會踩煞車——再設計新流程。**這才是正確路徑**

### 給台灣 SME 的四步實踐建議

文章的四步框架可直接套用中小企業場景 ：[1]

1. **先畫出真實組織地圖**：訪談資深員工，問他們「注意到什麼數據沒記錄的事」、「什麼情況會讓你猶豫」

2. **刻意設計猶豫機制**：AI Agent 不會自己踩煞車，要主動設定信心門檻與人工升級觸發點

3. **治理系統，不只是治理單一 Agent**：多個 Agent 之間的錯誤會複利式放大，需要有人負責整體輸出

4. **保護學徒培育管道**：不要把年輕員工的「練功場」全部自動化，否則十年後沒人有能力監督 AI

Sources

[1] How to Design Agentic Systems Around the Implicit Rules that Govern Your Company https://hbr.org/2026/06/how-to-design-agentic-systems-around-the-implicit-rules-that-govern-your-company?ab=HP-hero-featured-1

AI時代所需的領導力

在 AI 時代，領導力技能正在不斷演變，以因應快速變化的技術浪潮。領導者必須在**技術熟練度**與**以人為本的技能**之間取得平衡，才能有效引領企業前進。

以下為麥肯錫（McKinsey）所提出的 AI 時代關鍵領導力洞察：

## AI 時代的關鍵領導技能

### 1. 以人為本的領導力（Human-centric leadership）

 * **定義核心宗旨：** 領導者必須定義企業的宗旨並驅動組織成功，因為 AI 無法決定我們為何工作，也無法決定我們的目標是什麼 [1]。

 * **建立競爭優勢：** 具備**真實性（Authentic）**、**適應力（Adaptive）**與**當責（Accountable）**的領導力，是贏得競爭優勢的關鍵 [1]。

### 2. 平衡技術流暢度與人文素養

 * **打造全方位人才梯隊：** 領導者應培養兼具技術技能與對「人類處境」深刻理解的領導班底 [1]。

 * **培養核心特質：** 在高潛力員工身上，應著重培養其**韌性（Resilience）**與**樂觀（Optimism）**的特質 [1]。

### 3. 協同合作與適應力

 * **人機協同管理：** 有效的領導涉及人類、AI 代理（AI agents）和機器人之間的協同合作，這需要管理技能的轉變 [2]。

 * **持續學習：** 領導者需要具備高適應力並持續學習，以有效應對與管理變革 [4]。

## 卓越領導的輔助技能

### 1. 溝通與說故事的能力（Communication and storytelling）

 * **激發團隊參與：** 領導者必須精通溝通、簡報與解讀資訊，以此來啟發並凝聚團隊 [2]。

 * **以故事驅動成果：** 在充滿恐懼與不確定性的時期，「說故事」的能力對於激發靈感和推動成果至關重要 [4]。

### 2. 內心平靜與沉著（Equanimity and inner calm）

 * **應對技術動盪：** 透過冥想等練習維持內心的平靜，能幫助領導者在技術動盪中穩健前行，並為創新營造一個支持性的環境 [3]。

### 3. 願景設定與變革管理

 * **凝聚利益關係人：** 領導者應專注於設定清晰的願景、凝聚利益關係人的共識，並進行有效的變革管理 [2]。

 * **「形塑脈絡」而非「下達命令」：** 隨著團隊應對 AI 驅動的變革，創造整體脈絡（Context）比依賴傳統的命令式結構更為重要 [1]。

## 結論

總結來說，AI 時代的領導力需要將**技術流暢度**與**以人為本的技能**完美融合。領導者必須專注於提升適應力、溝通能力，並維持一個具支持性的環境，才能帶領組織順利度過技術轉型的浪潮。

> **資料來源：** 本文內容完全基於麥肯錫（McKinsey）發布的洞察報告。

> **文獻引註：**

>  1. *https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/building-leaders-in-the-age-of-ai*

>  2. *https://www.mckinsey.com/mgi/our-research/agents-robots-and-us-skill-partnerships-in-the-age-of-ai*

>  3. *https://www.mckinsey.com/industries/healthcare/our-insights/the-ai-antidote*

>  4. *https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/building-a-talent-pipeline-for-the-ai-era*

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The False Alignment Trap

對台灣中小企業（SMEs）具有深刻的啟發意義，尤其是在家族企業傳承、數位轉型與組織變革的脈絡下。

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## 台灣中小企業的核心痛點對應

台灣中小企業在推動轉型時，往往面臨「表面共識、實際分歧」的問題。文章指出，超過 70% 的企業在績效低迷後，短期與長期均無法超越同業平均表現 。這個數字對台灣 SMEs 尤為警示：許多老闆與二代接班人、或合夥人之間，常常點頭說「我們方向一致」，但實際上對「要改什麼、怎麼改」存在根本分歧。[1]

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## 三個關鍵陷阱在台灣的具體表現

文章點出三種造成「虛假共識」的原因 ，對台灣 SMEs 而言可對應到以下場景：[1]

- **第一種：不知道彼此不同意** — 家族企業中，父子（或兄弟）討論轉型時，用語模糊（「要數位化」、「要降成本」），各自解讀天差地遠，卻從未察覺

- **第二種：假裝同意** — 台灣文化中「面子」與「尊重上位者」的壓力，使基層主管或二代在會議中點頭，回去卻按自己理解執行

- **第三種：把分歧留到以後** — 常見說法是「先做再說」、「邊跑邊調整」，卻導致資源分散、執行矛盾愈積愈深

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## 五步驟對台灣家族企業的實踐建議

文章以 Pandora CEO Lacik 的案例示範「真正共識」的建立流程 ，可轉化為台灣中小企業的具體行動：[1]

1. **設定明確框架**：轉型前先釐清「決策權在誰」——老闆最終拍板，還是家族會議集體決定？避免曖昧的「大家討論看看」

2. **主動挑起早期交鋒**：Lacik 把 46 個優先項目一一公開辯論，最終收斂到 12 個 ——台灣企業的老闆往往需要刻意創造「可以說不」的空間[1]

3. **一對一深度對話**：在正式會議前，逐一與關鍵主管私下確認真實立場，而非靠集體會議掩蓋分歧

4. **正式書面確認**：用簡短文件記錄「我們同意什麼、誰負責什麼、預算是多少」——在台灣中小企業中，這一步常被省略，是執行失敗的主因

5. **統一對外訊息**：Lacik 用「Moments First」一句話傳達策略核心給全球 30,000 名員工 ——台灣老闆也需要把轉型邏輯「翻譯」成第一線員工聽得懂的語言[1]

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## 對接班與 AI 轉型的特別啟示

台灣中小企業正面臨兩大浪潮的交叉衝擊：**家族接班**與**AI/數位轉型**。這兩者都是高度複雜的組織變革，極易落入「虛假共識陷阱」。文章強調，「延遲的共識是一筆債，你以為幾週還清，實際上可能要幾年」——這對正在推動 AI 導入或事業傳承的台灣 SMEs 領導者，是一個直接的警示：**在啟動任何重大變革前，必須先花時間讓核心領導團隊真正同意，而非表面點頭**。[1]

Sources

[1] The False Alignment Trap https://hbr.org/2026/07/the-false-alignment-trap?ab=HP-magazine-text-3

Rita McGrath《策略定心》The Power of Strategic Centering

對台灣中小企業的啟發非常深刻，特別是在當前數位化轉型與無形資產經濟時代。以下是幾個核心洞見：

## 為什麼「定心」對台灣中小企業至關重要？

文章指出，傳統策略框架（Porter五力、資源基礎觀點）是為「實體資產時代」設計的 。然而今日約 90% 的企業價值已轉移到無形資產——數據、品牌、關係、軟體能力 。台灣中小企業長期依賴製造成本優勢，這個「定錨」正在失效，必須找到新的組織核心。[1]

## 五種定心模式的台灣應用

Rita McGrath 提出五種「戰略定心」，對台灣中小企業各有不同啟發 ：[1]

| 定心類型 | 核心問題 | 台灣中小企業應用案例 |

|---|---|---|

| **使命定心** | 我們在解決什麼問題？ | 醫療器材廠商從製造代工轉向特定疾病解決方案 |

| **顧客定心** | 我們深度服務誰？ | 傳產廠商深化對特定產業客戶的「Jobs-to-be-Done」理解 |

| **技術定心** | 我們的能力能應用在哪裡？ | 精密機械業者將製程技術跨域移植（如半導體、醫療） |

| **生態系定心** | 我們在哪個系統中不可缺席？ | 嵌入台灣半導體或電動車供應鏈生態，成為關鍵節點 |

| **去摩擦定心** | 什麼事情還在不必要地困難？ | 傳統貿易、物流、農業中的流程數位化 |

## 富士軟片 vs. 柯達的警示

文章中最關鍵的對比：同樣面對底片消亡，富士軟片看清自己的核心能力（化學塗層、光學薄膜、膠原蛋白技術），跨域進入化妝品、醫療影像、LCD材料，今日員工逾7.2萬人並蓬勃發展；柯達只想守住「印表機」這個舒適圈，最終萎縮至4,000人的B2B小廠 。**許多台灣中小企業正面臨類似抉擇**——是守著既有產品，還是看清自己真正擁有的跨域能力？[1]

## 對台灣家族企業接班的特別意義

McGrath 強調，定心型領導者的特徵是**深度投入、高度可見、親身在場**——像 Nvidia 的 Jensen Huang 每週日親讀員工信件，像 Airbnb 的 Chesky 重返產品設計審查 。這對台灣家族企業二代接班特別有啟示：接班人的角色不是學習「放手授權」，而是要能**持續維繫並詮釋組織核心**，讓全公司在去中心化決策中仍保有一致方向。[1]

## 最重要的實踐建議

「定心」最直接的效益是讓組織產生**「免許可行動力」（permissionless action）**——當員工深刻理解組織核心，他們不需要層層審批就能做出正確決策，組織速度因此大幅提升，內部政治的報酬也隨之歸零 。對資源有限的台灣中小企業而言，這正是對抗大企業的關鍵不對稱優勢。[1]

**最實際的行動問題是**：貴公司現在的「定心」是什麼？若無法在一句話內清楚回答，資源分配的混亂、跨部門政治、以及面對AI時代的轉型遲疑，都將持續惡化。

Sources

[1] The Power of Strategic Centering https://hbr.org/2026/07/the-power-of-strategic-centering?ab=HP-magazine-text-2

Building Resilience into Your Family Business

 這篇 HBR〈Building Resilience into Your Family Business〉的核心提醒是：家族企業的韌性，不是「危機來了再撐住」，而是平時就刻意投資在敏捷、治理、冗餘、人才與家族共識上，即使短期犧牲效率與獲利，也要換取長期存續能力。文章特別指出，許多在高不確定市場中生存數十年甚至數百年的家族企業，早已把「不確定」視為常態，而不是例外；它們面對的是資本受限、供應鏈脆弱、人才難尋、規劃週期縮短等長期風險。(哈佛商業評論)

放到台灣脈絡，這篇文章不能只讀成「風險管理」，而應該讀成：台灣家族企業要從效率型組織，轉成韌性型家族事業系統。

一、台灣家族企業最大的韌性挑戰：太會撐，卻不一定會傳

台灣第一代企業家很有韌性。早年靠代工、外銷、供應鏈彈性、老闆親征、快速反應，在全球市場中殺出一條路。問題是，這種韌性高度綁在創辦人身上。

也就是說，企業有韌性，但韌性的來源常常是「老闆本人」。

這正呼應「老闆性格不等於公司文化」的警訊：創辦人的堅毅、霸氣、風險承擔能力，確實成就企業；但若員工長期只是體察上意，久了就會把老闆個性誤認為公司文化，當外部變遷加速、內部文化不能調適，反應力會鈍化，人才也會流失。

所以台灣家族企業的第一個韌性轉型是：

從「老闆很強」轉成「系統很強」。

第一代靠人腦、靠經驗、靠關係、靠現場判斷；第二代若要接得住，就必須把這些隱性能力轉成流程、數據、治理、文化與人才梯隊。否則，一代退場時，退掉的不只是職位，而是整個企業的判斷系統。

二、HBR 的「韌性」在台灣要翻成四種能力

我會把這篇文章放到台灣家族企業，轉譯成四個層次。

第一是財務韌性。台灣老一輩企業主普遍重視保守財務、現金流與低負債，這是優勢。但新問題是，保守不等於韌性。若只是不投資、不冒險、不轉型，那叫防守，不叫韌性。真正的財務韌性，是保留安全邊際，同時有能力投入第二曲線、數位轉型、品牌升級與人才培育。

第二是供應鏈韌性。台灣企業過去強在效率、交期、成本、品質，但美中競爭、後全球化、地緣政治、碳治理與客戶去風險化，讓「便宜又快」不再足夠。企業必須能回答：關鍵客戶過度集中嗎？關鍵零組件有替代方案嗎？產地布局能否分散？核心技術是否被單一人員掌握？

第三是治理韌性。這是台灣最容易被低估的部分。很多家族企業不是沒有制度，而是制度敵不過人情；不是沒有會議，而是會議沒有真正決策；不是沒有接班人，而是沒有清楚的權責邊界。韌性治理要讓企業在創辦人不在場時仍能運作，讓家族成員意見不同時仍有程序可循。

第四是家族韌性。家族企業的危機往往不是外部市場先打倒企業，而是內部信任先破裂。台灣家族企業很重感情，但重感情不等於會治理。真正的家族韌性，是能把愛、面子、權力、股權、貢獻與期待講清楚。

三、台灣脈絡下，傳承本身就是韌性工程

HBR 談 resilience，台灣應該讀成 succession resilience，也就是「傳承韌性」。

因為台灣產業以中小企業為主，家族企業與中小企業高度重疊，傳承不只是單一家族的私事，而是台灣產業可持續性的公共議題。你資料中也指出，台灣以中小企業為主的產業結構與家族關聯密切，因此家族企業傳承對台灣產業可持續性具有迫切性；長輩即使退居第二線，仍可用多年產業經驗扶助晚輩，形成另一種社會參與。

這裡有一個很重要的觀念轉換：

傳承不是交棒那一天，傳承是企業韌性重新配置的過程。

創辦人手上的資源，要逐步轉成制度資本。
創辦人腦中的經驗，要逐步轉成組織知識。
創辦人累積的人脈，要逐步轉成企業品牌。
創辦人個人的威望，要逐步轉成治理權威。
創辦人的決策直覺，要逐步轉成團隊判斷力。

如果沒有完成這個轉換，二代接班表面上是接了公司，實際上是接了一個高度依賴前任人格魅力的脆弱系統。

四、台灣企業的韌性，不該只靠「吃苦耐勞」

台灣企業很容易把韌性理解為忍耐、節省、撐下去、不要倒。但 HBR 的意思更接近「預先設計抗震結構」。

這對台灣很重要。因為很多企業主習慣在危機中展現英雄式領導：客戶出問題，老闆親自飛；供應商斷鏈，老闆親自喬；銀行緊縮，老闆親自借；家庭爭議，老闆一句話壓下來。

這種方式短期有效，長期危險。

韌性不是一直救火，而是讓組織少一點非老闆不可。你資料中談「可持續營運」時提到，任何當責決策都不只考慮當下；家族與產業要綿延下去，不能以短暫週期為終結，必須一步一腳印建構可持續營運。

所以台灣家族企業要問的不是：

「下一次危機來，我能不能撐過去？」

而是：

「下一次危機來，即使我不親自出手，公司能不能判斷、協調、調度、修復？」

五、對二代而言，韌性不是守成，而是重新定義家業

HBR 這篇文章對台灣二代很有啟發。很多二代被期待「不要敗掉」，但這個期待太低，也太沉重。真正的二代任務不是守住舊家業，而是讓家業有能力面對新時代。

台灣二代常面臨三個夾擊：

第一，上一代的成功模式太強，導致改變容易被視為否定父輩。
第二，老臣與舊流程太穩，導致新方法難以落地。
第三，新經濟規律太快，導致二代即使看見方向，也很難取得充分授權。

你資料中談「當傳承遇上轉型」時說得很準：舊時代經營者不是無動於衷，而是面對新經濟規律時，資訊很多、風險難評估；知識與人才缺口構成兩代之間主要的意見歧異。

因此，二代要建立韌性，不能只靠「我要改革」。比較成熟的做法是：

把改革包裝成風險管理，讓上一代理解「不變本身就是風險」。
把數位轉型包裝成營運透明，讓老臣知道不是被取代，而是讓經驗可複製。
把品牌升級包裝成家族資產延伸，而不是年輕人的行銷玩具。
把治理制度包裝成保護家族感情，而不是挑戰父權。

二代若能這樣說，傳承就不只是權力交接，而是家族韌性的升級。

六、台灣家族企業可立即採取的五個動作

第一，做一張「家族企業風險地圖」。
把風險分成市場、供應鏈、財務、人才、股權、家族關係、數位能力、品牌信任八類。每一類都問：目前最依賴誰？若此人不在，會不會停擺？

第二，建立「非老闆不可清單」。
凡是只有創辦人能決定、只有老闆娘知道、只有某位老臣會處理的事情，都要列出來。這張清單就是企業的脆弱點。

第三，設計「二代小型主責場」。
不要一開始就把整間公司交出去，而是讓二代主責一個新產品、一個新市場、一個數位專案、一個品牌升級、一個海外據點。韌性要靠真實責任長出來，不是靠旁聽長出來。

第四，建立家族決策節奏。
至少每季一次家族治理會議，議題不是吃飯聊天，而是討論股權、角色、資本配置、人才、家族價值、下一代培育。會前有資料，會中有決議，會後有追蹤。

第五，建立「創辦人退場後壓力測試」。
假設創辦人三個月不進公司，哪些事情會卡住？假設最大客戶流失，誰負責應變？假設兄弟姊妹意見不同，誰主持程序？假設財務長離職，數據是否完整？這些問題比寫一本漂亮的接班計畫更有用。

七、最適合台灣的一句總結

HBR 的觀點若放進台灣，可以濃縮成一句話：

家族企業的韌性，不是上一代多能撐，而是下一代接手後，企業仍能學習、調整、決策與團結。

台灣企業家過去靠勤奮、彈性、信任與速度打天下。下一階段要靠治理、系統、人才與共同價值守天下、再創業。真正的韌性，不是把過去完整保存，而是把最核心的價值留下，把不合時宜的做法更新。

也就是你資料中那句很好的精神：核心價值禁得起時間考驗，被時間淘汰的，是那些看似重要、其實本質上微不足道的東西；軸心正了，陀螺就不會倒。

When Your Family Business Has a Conflict Over Governance

 這篇 HBR 放到台灣脈絡，核心不是「家族成員吵架怎麼辦」，而是：當家族企業進入第二代、第三代後，治理衝突常常不是個性問題，而是上一代沒有把權力、角色、決策規則說清楚。

HBR 文章的開場案例很典型：兄弟之間連續多次在股東會或家族企業會議中，卡在「是否更換獨立董事」這類治理議題，最後甚至有人開始說「乾脆賣掉算了」。文章摘要也指出，家族企業衝突往往可以解決，前提是要知道衝突從哪裡來、為什麼存在；但很多時候，上一代會在無意間把下一代放進互相衝突的局面。(哈佛商業評論)

一、台灣家族企業的治理衝突，常被誤判成「不孝、爭產、個性不合」

在台灣，家族治理衝突常被包裝成倫理問題：

「兄弟怎麼可以這樣？」
「小孩不懂感恩。」
「外人不要介入我們家的事。」
「長輩還在，怎麼可以談制度？」

但真正的問題往往不是情感，而是治理空白。

資誠 2025 全球暨台灣家族企業調查指出，台灣家族企業有 94% 的家族成員在企業中工作；隨著家族成員增加，角色可能同時是股東、董事、員工或受益人，因此更需要明定權利與義務。調查也顯示，台灣家族企業分別只有 25% 制定遺囑、25% 制定股利政策、16% 設有家族董事會；全球已有一定比例制定股東進入與退出條款、衝突解決機制，但台灣調查結果皆為 0%。(普華永道)

這代表台灣很多家族企業不是沒有衝突，而是沒有處理衝突的制度容器。

二、台灣最常見的五種治理衝突

第一種：所有權與經營權混在一起。
有人持股多但不經營，有人天天在公司但股權少，有人是董事但不懂產業，有人是家族成員卻只是掛名領薪。這些角色若不分清楚，會議永遠會變成情緒帳。

第二種：長輩授權不清。
創辦人常說「你們自己去討論」，但真正關鍵時刻又出手裁決。下一代表面上被授權，實際上沒有決策權，久了就會形成兩種人：一種不敢承擔，一種直接挑戰。

第三種：董事會被家族化。
很多台灣企業的董事會名義上是治理機構，實際上是家族權力平衡場。獨董、外部董事、專業經理人若只是背書角色，治理衝突就不會減少，只會被延後。

第四種：股利政策沒有共識。
在公司內工作的家族成員常主張投資未來；不在公司工作的家族股東常重視分紅。這不是誰比較貪心，而是角色不同、需求不同。沒有股利政策，衝突必然人格化。

第五種：接班標準不透明。
台灣家族企業有 62% 正進行或已完成接班傳承計畫，其中 46% 打算交由子女或家族成員，16% 打算由專業經理人接班。(普華永道) 但若沒有能力標準、任期安排、績效評估與退出機制，接班就會從人才議題變成派系議題。

三、治理衝突的本質：家族、企業、股東三套系統打結

台灣家族企業最難的地方，是三種邏輯同時存在。

家族邏輯講情分：長幼、孝道、手足、面子。
企業邏輯講績效：能力、效率、策略、責任。
股東邏輯講權利：股利、表決、資產、退出。

治理衝突通常不是單一問題，而是三套邏輯互相誤用。例如，股東要求分紅，經營者說他不懂公司；經營者要求再投資，股東說他只顧自己的權力；長輩要求和氣，下一代覺得問題又被壓下去。

所以，台灣家族企業不能只問「誰對誰錯」，而要問：

這件事應該在哪個場域處理？家族會議？董事會？股東會？經營會議？

若場域錯了，治理就會變聊天；若角色錯了，討論就會變爭吵。

四、台灣家族企業最需要補上的，不是更多會議，而是治理架構

我會建議分成四層。

第一層：家族會議。
處理家族價值、家族成員教育、家族參與企業原則、家族情感連結。這裡不應該決定日常經營細節。

第二層：股東會或所有者會議。
處理股利政策、股權轉讓、家族股東進退場、重大資本配置、是否引進外部投資人。

第三層：董事會。
處理策略、監督、風險、CEO 任免、重大投資。董事會不能只是家族長輩的延伸，也不能只是經營團隊的橡皮圖章。

第四層：經營團隊。
處理營運、組織、人事、客戶、產品、市場。家族股東不應直接越級干預日常管理。

治理衝突之所以難解，常常是因為四層混成一層。所有問題都拿到同一張桌子上講，結果就是既傷感情，也做不了決策。

五、台灣的治理改革，要避免「一開始就法律化」

台灣家族企業很怕一談制度就傷感情。這個顧慮不是沒有道理。若一開始就拿律師、合約、章程、表決權來壓人，長輩會覺得被逼宮，兄弟姊妹會覺得彼此不信任。

比較好的順序是：

先做角色釐清：每個人現在是股東、董事、經理人、家族成員，還是多重身分？
再做議題分類：哪些是家族議題，哪些是企業議題，哪些是所有權議題？
接著做決策規則：哪些事過半即可，哪些事三分之二，哪些事必須一致同意？
最後才做文件化：家族憲章、股東協議、公司章程、董事會規則、衝突解決機制。

制度不是為了不信任，而是為了讓信任不用每次都重來。

六、對台灣企業主的實務建議

若家族企業已經出現治理衝突，我會先做三件事。

第一，暫停把衝突道德化。
不要急著說誰不孝、誰貪心、誰戀棧權力。先把問題改寫成治理語言：這是股利問題、董事會組成問題、接班標準問題，還是家族成員任職問題？

第二，建立一張「權責地圖」。
把家族成員逐一列出：持股多少、是否任職、是否擔任董事、是否領薪、是否參與決策、是否承擔績效責任。很多衝突一畫出來，就會發現不是人壞，而是權責不對稱。

第三，找一個中立的治理主持人。
台灣家族企業常需要第三方，不一定是因為家族無能，而是因為家人之間太熟，話一出口就帶著歷史情緒。外部顧問、律師、會計師、家族治理顧問的角色，不是替誰站台，而是把情緒翻譯成議題，把議題整理成制度。

結論

這篇 HBR 給台灣家族企業最大的提醒是：

治理衝突不是家族失敗的證明，而是企業進入下一個世代時，必然浮現的制度考題。

第一代可以靠威望治理，第二代可以靠手足協商，第三代以後一定要靠制度。
台灣家族企業真正的挑戰，不是避免衝突，而是讓衝突有地方被說清楚、有規則可處理、有機制能落地。

一句話總結：

家族企業最怕的不是吵架，而是每次吵架都只能靠感情收場，卻沒有留下更成熟的治理規則。