這篇 HBR 放到台灣脈絡，核心不是「家族成員吵架怎麼辦」，而是：當家族企業進入第二代、第三代後，治理衝突常常不是個性問題，而是上一代沒有把權力、角色、決策規則說清楚。
HBR 文章的開場案例很典型：兄弟之間連續多次在股東會或家族企業會議中，卡在「是否更換獨立董事」這類治理議題，最後甚至有人開始說「乾脆賣掉算了」。文章摘要也指出，家族企業衝突往往可以解決，前提是要知道衝突從哪裡來、為什麼存在；但很多時候，上一代會在無意間把下一代放進互相衝突的局面。(哈佛商業評論)
一、台灣家族企業的治理衝突，常被誤判成「不孝、爭產、個性不合」
在台灣，家族治理衝突常被包裝成倫理問題：
「兄弟怎麼可以這樣？」
「小孩不懂感恩。」
「外人不要介入我們家的事。」
「長輩還在，怎麼可以談制度？」
但真正的問題往往不是情感，而是治理空白。
資誠 2025 全球暨台灣家族企業調查指出，台灣家族企業有 94% 的家族成員在企業中工作；隨著家族成員增加，角色可能同時是股東、董事、員工或受益人，因此更需要明定權利與義務。調查也顯示，台灣家族企業分別只有 25% 制定遺囑、25% 制定股利政策、16% 設有家族董事會；全球已有一定比例制定股東進入與退出條款、衝突解決機制，但台灣調查結果皆為 0%。(普華永道)
這代表台灣很多家族企業不是沒有衝突，而是沒有處理衝突的制度容器。
二、台灣最常見的五種治理衝突
第一種：所有權與經營權混在一起。
有人持股多但不經營，有人天天在公司但股權少，有人是董事但不懂產業，有人是家族成員卻只是掛名領薪。這些角色若不分清楚，會議永遠會變成情緒帳。
第二種：長輩授權不清。
創辦人常說「你們自己去討論」，但真正關鍵時刻又出手裁決。下一代表面上被授權，實際上沒有決策權，久了就會形成兩種人：一種不敢承擔，一種直接挑戰。
第三種：董事會被家族化。
很多台灣企業的董事會名義上是治理機構，實際上是家族權力平衡場。獨董、外部董事、專業經理人若只是背書角色，治理衝突就不會減少，只會被延後。
第四種：股利政策沒有共識。
在公司內工作的家族成員常主張投資未來；不在公司工作的家族股東常重視分紅。這不是誰比較貪心，而是角色不同、需求不同。沒有股利政策，衝突必然人格化。
第五種：接班標準不透明。
台灣家族企業有 62% 正進行或已完成接班傳承計畫，其中 46% 打算交由子女或家族成員，16% 打算由專業經理人接班。(普華永道) 但若沒有能力標準、任期安排、績效評估與退出機制，接班就會從人才議題變成派系議題。
三、治理衝突的本質：家族、企業、股東三套系統打結
台灣家族企業最難的地方，是三種邏輯同時存在。
家族邏輯講情分：長幼、孝道、手足、面子。
企業邏輯講績效：能力、效率、策略、責任。
股東邏輯講權利：股利、表決、資產、退出。
治理衝突通常不是單一問題，而是三套邏輯互相誤用。例如，股東要求分紅，經營者說他不懂公司；經營者要求再投資，股東說他只顧自己的權力；長輩要求和氣，下一代覺得問題又被壓下去。
所以，台灣家族企業不能只問「誰對誰錯」，而要問：
這件事應該在哪個場域處理？家族會議？董事會？股東會？經營會議？
若場域錯了，治理就會變聊天；若角色錯了，討論就會變爭吵。
四、台灣家族企業最需要補上的，不是更多會議，而是治理架構
我會建議分成四層。
第一層：家族會議。
處理家族價值、家族成員教育、家族參與企業原則、家族情感連結。這裡不應該決定日常經營細節。
第二層：股東會或所有者會議。
處理股利政策、股權轉讓、家族股東進退場、重大資本配置、是否引進外部投資人。
第三層：董事會。
處理策略、監督、風險、CEO 任免、重大投資。董事會不能只是家族長輩的延伸，也不能只是經營團隊的橡皮圖章。
第四層：經營團隊。
處理營運、組織、人事、客戶、產品、市場。家族股東不應直接越級干預日常管理。
治理衝突之所以難解，常常是因為四層混成一層。所有問題都拿到同一張桌子上講，結果就是既傷感情，也做不了決策。
五、台灣的治理改革，要避免「一開始就法律化」
台灣家族企業很怕一談制度就傷感情。這個顧慮不是沒有道理。若一開始就拿律師、合約、章程、表決權來壓人，長輩會覺得被逼宮，兄弟姊妹會覺得彼此不信任。
比較好的順序是：
先做角色釐清：每個人現在是股東、董事、經理人、家族成員，還是多重身分？
再做議題分類：哪些是家族議題，哪些是企業議題，哪些是所有權議題？
接著做決策規則：哪些事過半即可，哪些事三分之二，哪些事必須一致同意？
最後才做文件化：家族憲章、股東協議、公司章程、董事會規則、衝突解決機制。
制度不是為了不信任，而是為了讓信任不用每次都重來。
六、對台灣企業主的實務建議
若家族企業已經出現治理衝突，我會先做三件事。
第一，暫停把衝突道德化。
不要急著說誰不孝、誰貪心、誰戀棧權力。先把問題改寫成治理語言：這是股利問題、董事會組成問題、接班標準問題，還是家族成員任職問題？
第二，建立一張「權責地圖」。
把家族成員逐一列出：持股多少、是否任職、是否擔任董事、是否領薪、是否參與決策、是否承擔績效責任。很多衝突一畫出來，就會發現不是人壞，而是權責不對稱。
第三，找一個中立的治理主持人。
台灣家族企業常需要第三方，不一定是因為家族無能，而是因為家人之間太熟，話一出口就帶著歷史情緒。外部顧問、律師、會計師、家族治理顧問的角色，不是替誰站台，而是把情緒翻譯成議題，把議題整理成制度。
結論
這篇 HBR 給台灣家族企業最大的提醒是：
治理衝突不是家族失敗的證明，而是企業進入下一個世代時，必然浮現的制度考題。
第一代可以靠威望治理，第二代可以靠手足協商，第三代以後一定要靠制度。
台灣家族企業真正的挑戰，不是避免衝突，而是讓衝突有地方被說清楚、有規則可處理、有機制能落地。
一句話總結：
家族企業最怕的不是吵架，而是每次吵架都只能靠感情收場，卻沒有留下更成熟的治理規則。
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